Ci parli di lei…
Sono titolare di OMB Saleri Spa da me creata nel 1980. Ho percorso le tappe consuete di un modello economico da distretto: piccolissimo artigiano, subfornitore di particolari in ottone per un’azienda locale, fino alla dimensione odierna: 140 addetti e 35 milioni di fatturato con vendite in tutto il mondo e un ufficio in Cina e piccola sede produttiva in India. Siamo organizzati per Business Units che operano autonomamente nei loro specifici settori di mercato, e si coordinano all’interno di gruppi e comitati responsabili della logistica & programmazione e gestione nuovi progetti: Patto Logistico, Comitato Prodotto.Il settore che più ci contraddistingue è quello della produzione di valvole per Gas Autotrazione; nicchia in cui operiamo da leaders.
Dopo la pesante crisi del 2009 abbiamo adottato strategie anti cicliche fondate sulla innovazione continua sia dei prodotti che dei modelli organizzativi. Questi ultimi ispirati dalla applicazione delle tecniche “Lean”. Esse prevedono il superamento dei vecchi modelli gerarchici e, pur efficaci se applicate dall’alto, danno il meglio delle loro potenzialità in termini di produttività generale, se alimentate da una visione partecipativa, dal basso.
Il suo punto di vista sulla democrazia in azienda ?
La democrazia in fabbrica è subordinata al modello partecipativo che intendiamo perseguire. C’è una democrazia che si manifesta nella assoluta libertà di parola e pensiero espresso dell’individuo, ma non tutte le singole idee hanno dignità di considerazione. Questo deve essere chiaro. C’è però un’altra forma di manifestazione della democrazia, quella della partecipazione alla vita di fabbrica. E’ molto impegnativa, devi conoscere l’argomento di cui si parla: gli indici di produttività della tua area di lavoro e del tuo gruppo, i costi, i ricavi, gli investimenti, la fatica fisica o mentale, il rapporto con i colleghi e con la dirigenza, il ruolo dei tuoi rappresentanti sindacali interni ecc.
Tutto ciò è gestibile se dall’alto c’è trasparenza nei conti, nei dati del controllo di gestione. La combinazione tra volontà di apprendimento dei dipendenti e trasparenza totale della dirigenza offre l’opportunità della condivisione degli obiettivi: quotidiani e di lungo respiro. Si stabilisce un dialogo dinamico e diretto tra tutti i gruppi di lavoro, fondato sui fatti, sui numeri. Quelli della produttività di reparto e dei risultati economici mensili di tutta l’azienda. Dentro questa cornice la partecipazione agli utili aziendali diventa un esito naturale del coinvolgimento quotidiano dei dipendenti alla vita di fabbrica.
Quali strategie ritiene prioritarie nel contesto italiano e quali i vantaggi socio-economici di una maggior partecipazione dei lavoratori nella creazione e distribuzione meritocratica del valore aziendale?
Applichiamo il modello tedesco. Ma sono assai scettico a causa delle resistenze dei sindacati operai e padronali. L’intervento legislativo, per es. art. 12 della Legge di stabilità in corso di discussione, creerebbe legittimazione normativa per quelle aziende realmente interessate all’applicazione di modelli partecipativi e di spazi per welfare aziendali. Per prevenirne l’uso strumentale e utilitaristico credo sia sufficiente imporre la conditio sine qua non della presenza della RSU, eletta secondo le regole previste dalla Statuto.
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